네 편에 걸쳐 역풍이 어디서 오는지 봤다. 마지막 편은 저자의 해법이다. 점균류와 싸우지 말고 그 강점에 기댄다. 불필요한 조정을 놓아 두고, 결합을 풀고, 역풍을 계산에 넣어 아이디어를 다시 고른다. 그리고 3~5년의 달을 함께 정한 뒤, 달로 직진하는 대신 지붕까지의 안전한 도약을 반복한다. 여러 팀이 같은 달을 보면 각자 움직여도 수렴한다. 아이디어 비교기와 roofshot 계획기로 두 원칙을 직접 만져 보고, 건축가가 아니라 정원사로 조직을 보는 마지막 비유로 시리즈를 마무리한다.
한 중견기업이 전사 AI 전환 3년 로드맵을 발표했다. 임원 워크숍 두 번, 컨설팅 회사의 200쪽 보고서, 그리고 멋진 발표 자료. 1년차에 데이터 플랫폼, 2년차에 AI 포털, 3년차에 전 부서 에이전트 도입. 발표 다음 날, 현업 팀장 한 명이 조용히 물었다. "그래서 저는 다음 달에 뭘 하면 되나요?" 아무도 답하지 못했다.
6개월 뒤 데이터 플랫폼 프로젝트는 요건 정의 단계에 있었다. 필수 참여자 열두 명, 걸친 부서 다섯 개, 그리고 "플랫폼이 완성되면" 시작될 예정인 나머지 모든 일. 1편의 곱셈, 2편의 바위, 3편의 조직도 거리, 4편의 빙산이 한 프로젝트 안에 모두 들어 있었다. 로드맵은 훌륭했다. 문제는 그 로드맵이 달로 직진하는 계획이었다는 것이다.
Alex Komoroske의 「Coordination Headwind」는 148장부터 방향을 바꾼다. 네 편에 걸쳐 역풍이 어디서 오는지 봤다면, 이번 편은 그래서 무엇을 하는가다. 원자료의 148~171장, 시리즈의 마지막이다.
해법의 첫 문장은 기술이 아니라 태도다. "먼저, 많은 조직이 점균류라는 사실을 받아들이는 데 시간을 쓰라."〔148장〕
4편에서 본 여섯 가지 잘못된 처방은 모두 이 받아들임을 건너뛴 결과였다. 무시하는 것은 점균류가 아니라고 믿는 것이고, 하향식으로 바꾸는 것은 점균류를 군대로 만들 수 있다고 믿는 것이고, 세부에 뛰어드는 것은 점균류를 손으로 빚을 수 있다고 믿는 것이다.
받아들이면 다른 질문이 생긴다. 점균류에는 어려움이 많지만, 놀라운 능력도 있다. 싸우는 대신, 그것이 잘하는 것에 기대면 어떨까.〔149장〕
| 점균류의 강점 〔149장〕 | 조직에서의 모습 | 기대는 법 |
|---|---|---|
| 극도로 회복력이 있다 | 한 팀이 막혀도 다른 팀이 우회로를 찾는다 | 단일 실패 지점을 만들지 않는다 |
| 복잡하고 변하는 조건을 잘 다룬다 | 계획에 없던 고객 요구에 현장이 먼저 반응한다 | 계획을 고정하지 않고 방향만 고정한다 |
| 창의적 해법이 유기적으로 튀어나온다 | 1편의 도쿄 철도망. 아무도 설계하지 않은 최적 경로 | 탐색할 여지를 남긴다 |
| 부분의 합보다 큰 가치를 만든다 | 팀 간 우연한 만남에서 나오는 결합 | 만남이 일어날 조건을 가꾼다 |
이 표의 오른쪽 열이 이번 편 전체의 요약이다. 통제하는 대신 조건을 가꾼다. 그 구체적인 방법이 150~167장이다.
저자가 제시하는 실행 기법은 셋이다. 모두 필요한 조정의 양 자체를 줄이는 방향이다.
세 번째 기법이 가장 실용적이다. 저자는 153장에서 이렇게 덧붙인다. "제대로 하면, 조금만 다른데 역풍의 양은 엄청나게 다른 아이디어를 찾을 수 있다. 조직의 한 부분에 국지화된 작은 팀으로 시작하라. 더 빨리 달성할 수 있는 작은 목표를 가져라."
들어가며의 두 아이디어를 나란히 놓아 보자. 전사 통합 AI 포털과 영업팀 견적서 자동화. 가치만 보면 비교가 안 된다. 그런데 역풍을 넣으면?
기본값에서 순위가 뒤집히는 것을 볼 수 있다. 포털은 가치가 10이지만 열두 명이 다섯 부서에 걸쳐 완전히 새로운 일을 하므로 성공 확률이 낮고 조정 시간이 실행 시간에 육박한다. 견적서 자동화는 가치가 4지만 세 명이 한 팀 안에서 익숙한 일을 하므로 거의 확실히 성공하고 조정이 거의 없다. 기대 가치 대비 총 노력으로 보면 후자가 앞선다. 그리고 후자가 성공하면, 그 성공이 포털로 가는 첫 지붕이 된다.
154장부터 저자는 앞의 아이디어들을 하나의 그림으로 묶는다. "달을 향해 직진으로 실행되는 문샷을 경계하라."
직진 문샷이 위험한 이유는 셋이다.〔155장〕
들어가며의 3년 로드맵이 정확히 이것이었다. 1년차 플랫폼이 완성되어야 2년차 포털이 의미가 있고, 포털이 완성되어야 3년차 에이전트가 의미가 있다. 가치는 3년 뒤에만 나오고, 그 사이에 배울 기회는 없고, 세 단계 모두 기적처럼 맞아야 한다.
더 나은 모형은 달을 조준하되 달로 직진하지 않는 것이다.〔156장〕
저자는 162장에서 이 모형을 두 극단과 대비한다. 달만 조준하면 불가능한 점프가 된다. 눈감고 실행만 하면 기회 공간 안의 무작위 걸음이 된다. 달을 조준한 지붕 도약을 반복하면 둘의 장점을 모두 얻는다.
아래에서 두 경로를 비교해 보자. 단계 수와 확률을 바꾸면서, 특히 "도중에 제약이나 기회가 바뀔 확률"을 올려 보라. 직진 문샷은 그 변화에 대응할 수 없다.
여기서 한 가지를 분명히 하자. 거대한 프로젝트를 작업 목록으로 잘게 나누는 것은 지붕 도약이 아니다. 3년 로드맵을 36개의 월간 마일스톤으로 쪼개도, 가치가 36개월째에만 나온다면 그것은 여전히 직진 문샷이다. 저자가 158장에서 강조한 조건은 각 걸음이 그 자체로 가치를 잠근다는 것이다. 첫 지붕에 올랐을 때 이미 사용자에게 무언가가 좋아져 있어야 한다.
들어가며의 조직이 이 원칙으로 로드맵을 다시 짰다면 어떻게 됐을까. 달은 그대로 "전 부서가 AI 에이전트로 일하는 회사"다. 첫 지붕은 플랫폼이 아니라 영업팀 견적서 자동화다. 세 명, 한 팀, 8주. 성공하면 영업팀은 실제로 시간을 아끼고, 조직은 "우리 데이터로 AI가 되는구나"를 배우고, 그 과정에서 플랫폼에 정말 필요한 것이 무엇인지 첫 바위가 치워진다. 두 번째 지붕은 그 학습 위에서 고른다.
이 패턴은 팀이 여럿일 때 더 강력해진다.〔163장〕 독립적인 팀들은 무작위 방향으로, 심지어 서로 반대 방향으로 가는 경향이 있다. 시간이 지나면 갈라진다. 4편에서 본 "각 부서가 각자 PoC를 하고 있었다"는 장면이 그것이다.
그런데 모든 팀이 같은 달을 조준하면, 시간이 지나며 자연스럽게 수렴한다.〔164장〕 저자가 이상적이라고 부르는 패턴이 여기서 나온다.
| 상태 | 업무의 상호 의존 | 방향에 대한 합의 | 나타나는 결과 |
|---|---|---|---|
| 4편의 130장 — tightly coupled, loosely aligned | 높음 | 약함 | 서로 기다리고 충돌하며 조정 비용이 커진다. 가장 작은 일도 불가능하게 비싸다 |
| 5편의 164장 — loosely coupled, tightly aligned | 낮음 | 강함 | 각자 실행하면서도 전체가 같은 방향으로 발전한다. 널리 합의된 전략이 있으면 의견 충돌의 위험도 작아진다 |
1편의 새떼 시뮬레이션을 기억하는 독자라면 이 표가 낯익을 것이다. "방향 맞추기"를 끄면 뭉친 채 빙빙 돌고, "중심 지향"을 끄면 같은 방향을 보며 흩어진다. 저자가 원하는 것은 중심 지향은 느슨하게, 방향 맞추기는 강하게다. 그리고 그 방향이 달, 즉 전략이다.
165~167장은 이 시리즈에서 가장 자주 무시되는 부분이다. 전략을 갖는 것은 공짜가 아니고 당연한 것도 아니다. 여러 팀이 조준할 수 있는 엄밀하고 실현 가능한 전략을 만드는 데는 일이 든다. 광범위한 제약과 기회를 냉정하게 파악해야 하고, 조직의 야심이 넓을수록 더 어렵다.〔165장〕
그리고 잔인한 사실이 하나 있다. 나쁜 전략과 좋은 전략은 표면적으로 비슷해 보인다. 차이가 분명해지는 데 몇 년이 걸린다. 좋은 전략 작업은 그 순간에는 낭비처럼, 사치처럼 보인다. 돌아봐도 전략의 힘을 증명하기는 어렵다.〔166장〕
한국 조직에서 "전략팀"이 종종 힘을 잃는 이유가 여기에 있다. 분기 안에 산출물이 없으면 가치 없는 일로 취급되는데, 좋은 전략의 산출물은 분기가 아니라 년 단위로 나온다. 저자의 처방은 그 시간 지평을 견디고 그 일을 하는 사람을 지켜 주라는 것이다.
| 장면 | 직진 문샷 버전 | 지붕 도약 버전 |
|---|---|---|
| 전사 AI 전환 | 1년차 데이터 플랫폼 → 2년차 포털 → 3년차 에이전트. 가치는 3년 뒤 | 한 팀의 한 업무를 8주 안에 자동화 → 배운 것으로 다음 팀 → 플랫폼은 세 번째 지붕에서 필요해질 때 |
| 공공기관 실증사업 | 1차년도에 전 부서 요건 수집, 2차년도 개발, 3차년도 확산 | 1차년도에 한 부서의 한 민원 유형을 끝까지 처리해 실제 시민이 쓰게 함 |
| 그룹 계열사 데이터 통합 | 지주회사 주도 통합 데이터 레이크. 5년째 MOU | 두 계열사가 하나의 지표를 같은 정의로 맞추는 것부터. 달은 그대로, 걸음은 한 지표 |
| 개발 조직의 마이크로서비스 전환 | 전 시스템을 새 아키텍처로 일괄 이전, 빅뱅 컷오버 | 가장 자주 바뀌는 모듈 하나를 떼어내 독립 배포. 결합을 풀 때마다 3편의 관계 쌍이 줄어든다 |
저자는 168장에서 첫 문장으로 돌아간다. "조직은 점균류와 같다." 그 사실과 싸웠다면 좌절하고 번아웃됐을 것이다. 그러나 그 진실을 받아들이면 지속 가능하게 가치를 열 수 있다.
그리고 마지막 두 장에 시리즈 전체를 요약하는 비유가 있다.
건축가는 재료가 자기 설계대로 놓이기를 기대한다. 벽돌이 미끄러지면 벽돌을 탓한다. 정원사는 식물이 자기 마음대로 자란다는 것을 안다. 그래서 잎과 가지를 하나씩 명령하는 대신, 자라날 조건을 살피고 가꾼다. 햇빛, 물, 흙, 지지대, 그리고 잘못 자란 가지를 일찍 다듬는 손.
이 비유를 이 시리즈의 언어로 옮기면 리더가 가꿔야 할 조건이 보인다.
| 정원사의 질문 | 시리즈의 어느 편에서 왔는가 |
|---|---|
| 구성원들이 같은 달을 이해하고 있는가 | 5편 — 같은 달을 보면 수렴한다 |
| 각 팀이 독립적으로 완결할 수 있는 일이 있는가 | 1편의 n, 5편의 결합 풀기 |
| 불필요한 의존관계가 성장을 막고 있는가 | 1편의 곱셈, 3편의 관계 쌍 |
| 작은 갈등을 초기에 다룰 중재자가 있는가 | 3편 — 곪기 전에 이름을 붙인다 |
| 실험과 학습이 다음 행동에 반영되는가 | 2편의 바위, 5편의 지붕 도약 |
| 지속적인 성과보다 영웅적 분투가 보상되고 있지는 않은가 | 4편의 5단계 |
| 조정에 드는 시간을 계산에 넣고 있는가 | 4편의 빙산 |
정원사도 결정을 내린다. 어디에 무엇을 심을지, 어느 가지를 칠지, 언제 물을 줄지. 그러나 정원사는 식물이 자라는 일 자체를 대신하려 하지 않는다. 4편의 네 번째 처방, "고위 리더가 세부에 뛰어든다"가 실패하는 이유가 이것이다. 정원사가 잎을 손으로 펴 주려 하면 잎이 찢어진다.
다섯 편에 걸쳐 나온 "이번 주에 해볼 일"을 한 달 단위로 묶는다.
이 시리즈는 "악당은 없다"로 시작해 "정원사가 되라"로 끝났다. 두 문장은 같은 말이다. 유능하고 협조적인 사람들이 모여도 조직이 느려지는 이유가 시스템에 있다면, 그 시스템을 바꾸는 방법도 사람을 바꾸는 것이 아니라 조건을 가꾸는 것이다. Komoroske의 171장은 그 조건이 무엇인지 아주 구체적으로 알려 준다. 곱셈, 바위, 관계 쌍, 조직도 거리, 빙산, 그리고 달과 지붕. 이 여섯 개의 그림을 손에 들고 자기 조직을 다시 보면, 어제까지 사람의 문제로 보였던 것들이 조건의 문제로 보이기 시작할 것이다.
본문의 삽화와 인터랙티브 시뮬레이터는 코어닷투데이가 제작했습니다. 원자료 슬라이드의 이미지는 사용하지 않았으며, 슬라이드 내용은 저자의 공개 자료를 인용·요약한 것입니다. 등장하는 회사 장면은 설명을 위해 구성한 것입니다.
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