참여 확률과 조직 역풍, 두 부품이 합쳐진 조정의 역풍은 불확실성이 크고 팀이 크고 문화가 상향식일수록 허리케인이 된다. 그것을 감당하는 데 드는 시간은 실제로 들어가지만 아무도 계산하지 않는다. 빙산의 끝만 보인다. 그래서 모두가 예전처럼 일정을 잡고, 예전처럼 일하고, 몇 배의 노력을 잡아먹는 프로젝트 앞에서 번아웃 직전이 된다. Komoroske가 그린 '영웅적 분투 → 변경 → 불확실성 → 더 큰 역풍'의 악순환과, 그것을 고치려다 오히려 악화시키는 여섯 가지 처방을 빙산 계산기와 판단 퀴즈로 짚는다.
성과 평가 시즌에 한 팀장이 자기 팀의 시니어 개발자를 두고 고민했다. 이 사람의 캘린더는 아침 9시부터 저녁 6시까지 빈칸이 없다. 1:1 여섯 개, 부서 간 싱크 네 개, 아키텍처 리뷰, 고객사 정례 회의, 그리고 그 사이사이 슬랙 스레드 스무 개. 누구보다 바쁘다. 그런데 이번 분기에 이 사람이 직접 만든 것은 무엇인가. 팀장은 한 줄을 채우지 못했다.
그 개발자에게 물어보니 답은 이랬다. "제가 안 들어가면 그 회의들이 결론을 못 내요. 저는 요즘 코드를 거의 못 짜요. 그런데 뭘 빼야 할지 모르겠어요." 두 사람 모두 같은 것을 보고 있었다. 이 사람은 이번 분기에 조직의 역풍을 온몸으로 막고 있었다. 그런데 그 일은 어떤 성과 항목에도 없었다.
Alex Komoroske의 「Coordination Headwind」 122장은 이 장면의 정체를 말해 준다. "조정의 역풍이 다가오면 해법이 있다. 시간이다. 아주, 아주 많은 시간." 그리고 124~125장은 왜 그 시간이 성과 평가표에 없는지를 설명한다.
이 시리즈의 1편과 2편은 참여 확률을, 3편은 조직 역풍을 다뤘다. 이번 편은 두 부품이 합쳐진 뒤에 조직에서 실제로 벌어지는 일이다. 원자료의 119~147장, 저자가 가장 어두운 이야기를 하는 구간과 "하지 말아야 할 것"의 목록이다.
119장에서 저자는 지금까지의 조각을 하나의 식으로 합친다. 조정의 역풍 = 각 사람이 제때 제대로 투자할 확률 × 조직 역풍. 앞의 항은 1~2편, 뒤의 항은 3편이다.
그리고 120장에서 이 역풍이 언제 커지는지 세 조건을 든다. 역풍은 피할 수 없고, 다음 세 가지에 대해 선형보다 빠르게 커진다.
세 번째 조건이 뼈아프다. 1편에서 우리는 점균류 조직의 강점, 즉 탐색과 적응과 회복력을 봤다. 그 강점을 만드는 바로 그 성질이 역풍을 키운다. 상향식 조직에서는 아무도 조정을 대신 해 주지 않으므로, 조정은 모두가 조금씩 나눠 짊어지는 보이지 않는 세금이 된다. 그래서 저자는 121장에서 이렇게 쓴다. "많은 조직에서 허리케인급 역풍이 부는 것은 쉬운 일이다."
역풍을 감당하는 방법은 있다. 시간을 쓰는 것이다.〔122장〕 저자가 나열하는 목록은 어느 조직의 캘린더에서 그대로 볼 수 있다.
이 활동들은 낭비가 아니다. 1편의 n을 줄이고, 2편의 바위를 미리 치우고, 3편의 마찰이 곪기 전에 이름을 붙이는 일이다. 일을 가능하게 만드는 비용이다. 문제는 그 비용이 얼마인지 아무도 모른다는 것이다.
우리 팀의 빙산은 얼마나 클까. 1~3편의 세 효과를 합쳐 어림해 보자.
이 계산기의 숫자는 실측이 아니다. 그러나 대부분의 팀에서 한 가지는 정확하게 드러난다. 체감하는 조정 비율과 계산된 조정 비율의 간격이다. 여덟 명이 세 부서에 걸쳐 절반쯤 새로운 일을 하면, 팀 시간의 3분의 1 이상이 조정에 들어가는 것이 이상하지 않다. 그런데 사람들은 대개 10~15%라고 답한다. 그 차이가 매번 일정을 삼킨다.
비용이 보이지 않으니 사람들은 예전과 같은 방식으로 일한다. 그런데 프로젝트는 예전보다 몇 배의 노력을 잡아먹는다. 그래서 모두가 감당할 수 없는 양의 일을 떠안고 번아웃 직전이 된다.〔126장〕
여기서 저자는 127~137장에 걸쳐 조직이 무너지는 순서를 단계별로 그린다. 특히 일관된 전략이 없는 매우 분산된 조직에서 이 과정이 새로운 종류의 끔찍한 역기능을 만든다고 경고한다.〔127장〕
6단계가 특히 한국 조직에서 낯익다. 임원 보고에는 녹색 신호등만 올라가고, 실제 상태는 회식 자리에서만 말해진다. 저자는 이것을 개인의 비겁함으로 설명하지 않는다. 문제를 드러내는 것이 합리적으로 손해인 구조가 만든 결과다.
이후는 빠르다. 혼란이 커지면 장기 전략을 세우기가 더 어려워진다. 시간 지평이 수년에서 몇 분기로, 다시 몇 주로 줄어든다. 목표는 그저 하루를 더 버티는 것이 된다.〔134장〕
"게임"이 모든 것을 삼킨다. 사람들은 옳다고 아는 일과 시스템의 강력한 창발적 인센티브가 요구하는 일 사이에서 찢어진다. 저항하는 사람은 점점 닳아서 번아웃된다.〔135장〕
그리고 저자의 가장 잊히지 않는 이미지가 나온다. "결국 모두가 제자리에서 진동하게 된다. 영웅적으로 보이려 애쓰면서, 거의 아무것도 이루지 못하고, 주변에 더 많은 거품과 혼란을 만들면서."〔136장〕
이것이 이 시리즈가 1편에서 "악당은 없다"고 시작한 이유의 종착점이다. 유능하고 협조적인 사람들이 무능하고 냉소적으로 보이게 되는 과정 전체에 악당이 한 명도 필요하지 않았다.
139장에서 저자는 "그러면 어떻게 하는가"로 넘어간다. 첫 문장은 위로가 아니다. "쉬운 해법은 없다. 상향식 시스템은 극도로 통제하기 어렵다. 명백해 보이는 '고치기' 대부분은 정확히 반대 효과를 낸다."〔140장〕 그래서 그는 해법 앞에 하지 말아야 할 것 여섯 가지를 먼저 놓는다.
| 잘못된 처방 | 왜 끌리는가 | 저자가 경계하는 이유 | 슬라이드 |
|---|---|---|---|
| 무시한다 | "원래 그런 것이니 신경 쓰지 말자"는 편하다 | 건축가가 설계가 어렵다고 중력을 무시하는 것. 역기능이 지하로 내려가 곪고 퍼진다. 사람들은 가스라이팅을 당한 기분이 되고 번아웃된다 | 141장 |
| 개인이 포기한다 | "시스템 문제니 내가 뭘 해도 안 바뀐다"는 자기 보호다 | 개인의 행동은 절대적으로 중요하고 안일함은 상황을 훨씬 나쁘게 만든다. 불가능한 기준을 자신에게 대지는 말되, 자기 선택에 책임을 진다 | 142장 |
| 하향식으로 전환한다 | 혼란을 보면 통제하고 싶어진다 | 복잡한 환경에서 하향식은 매우 취약하다. 서툰 하향식은 어수선한 상향식보다 훨씬 나쁘다. 문화가 바뀌고 새 역량이 생기는 데는 아주 오랜 시간이 걸린다 | 143장 |
| 고위 리더가 세부에 뛰어든다 | "내가 직접 챙기면 빨라진다" | 세부가 문제가 아니라 시스템이 문제다. 세부를 이해하지 못한 개입은 변경과 불확실성을 만들고 그것이 문제를 훨씬 키운다. 리더의 시간도 유한하다 | 144장 |
| 영웅에 의존한다 | 지금까지 그 사람이 막아 줬다 | 허리케인 속 질주는 오래가지 못한다. 지속 불가능한 분투에 의존하면 지속 가능한 방법에 투자하지 못한다. 분투 자체가 변경과 불확실성을 만들어 문제를 키운다 | 145장 |
| 완벽을 목표로 한다 | "한 번 하는 데 이렇게 비싸면 완벽하게 해야지" | 이제 모든 행동에 막대한 조정이 필요해져 불가능하게 비싸진다. 아주 작은 불확실성만 있어도 아무것도 되지 않는다 | 146장 |
네 번째 줄에 강조를 둔 이유가 있다. 여섯 가지 중 가장 선의로, 가장 자주, 가장 유능한 리더가 저지르는 처방이기 때문이다. 2편의 75장("리더의 결정이 계속 바뀌면 새 바위가 생긴다")과 3편의 113장("높이 올라갈수록 세부가 생략되어 적극적으로 나쁜 결정이 된다")이 여기서 하나로 합쳐진다. 리더가 세부에 개입할 때 리더는 자기가 문제를 풀고 있다고 느낀다. 현장에서는 그 개입이 문제의 원인이다.
그리고 147장에서 저자는 여섯 가지 "하지 말 것"을 하나의 태도로 묶는다.
3편의 기본적 귀인 오류를 깨는 유일한 습관이 이것이다. 그리고 이것은 성격이 아니라 연습이다.
아래 열 개의 장면에서 직관을 시험해 보자. 여섯 개는 위 표의 처방이고, 네 개는 저자가 실제로 권한 것이다.
| 장면 | 어느 단계인가 | 어떤 처방이 끌리는가 |
|---|---|---|
| AI 전환 TF가 출범 6개월 만에 "각 부서가 각자 PoC를 하고 있다"는 사실이 드러남 | 1~2단계. 조정이 어려우니 각자 치고 나갔고, 그것이 서로에게 변경이 됐다 | "그룹 AI 전략을 위에서 내려 주자"(하향식 전환) |
| 매주 열리는 '얼라인먼트 미팅'이 다섯 개인데 결정은 하나도 안 남 | 3단계. tightly coupled, loosely aligned | "미팅을 더 자주 하자"(조정에 더 집착) |
| 임원 보고서는 전부 녹색인데 현장 이직률이 오름 | 6단계. 문제가 숨겨지고 리더가 깜깜해짐 | "임원이 직접 현장 스탠드업에 들어가자"(세부 개입) |
| "그 사람 없으면 안 돌아간다"는 사람이 세 명 있고 셋 다 지쳐 있음 | 5단계. 영웅적 움직임이 보상됨 | "그 사람들 연봉을 올리고 더 맡기자"(영웅 의존) |
| 도입 검토가 길어져 "이번엔 처음부터 완벽하게 요건을 다 받자" | 역풍이 크다는 인식이 생긴 뒤의 반응 | 완벽 추구. 아무것도 시작되지 않는다 |
127~137장의 붕괴 서사는 저자가 극단적으로 분산되고 전략이 없는 조직을 가정해 그린 최악의 경로다. 모든 조직이 이 순서로 무너진다는 실증 연구가 아니다. 또한 빙산 계산기의 수치는 1~3편의 설명용 근사를 다시 합친 것이므로, 실제 조정 비율은 자기 캘린더를 직접 세어 보는 것이 정확하다. 이 편에서 취할 것은 두 가지다. 조정 비용은 실재하지만 보이지 않는다는 것, 그리고 보이지 않는 비용에 대한 직관적 대응이 비용을 키운다는 것.
이번 편은 이 시리즈에서 가장 어두운 편이었다. 그러나 저자는 여기서 멈추지 않는다. 148장의 첫 문장은 방향을 바꾼다. "그러면 무엇을 해야 하는가. 먼저, 많은 조직이 점균류라는 사실을 받아들이는 데 시간을 쓰라."
점균류는 통제가 안 되지만, 회복력이 있고, 복잡하고 변하는 조건을 잘 다루고, 창의적인 해법이 유기적으로 튀어나오며, 부분의 합보다 큰 가치를 만든다.〔149장〕 싸우는 대신 그 강점에 기대는 법이 있다. 조정량을 줄이고, 결합을 풀고, 역풍을 계산에 넣어 아이디어를 다시 고르고, 그리고 같은 달을 바라보면서 지붕까지의 작은 도약을 반복하는 것. 5편은 그 해법과, 조직을 건축가가 아니라 정원사의 눈으로 보는 마지막 비유로 시리즈를 마무리한다.
본문의 삽화와 인터랙티브 시뮬레이터는 코어닷투데이가 제작했습니다. 원자료 슬라이드의 이미지는 사용하지 않았으며, 슬라이드 내용은 저자의 공개 자료를 인용·요약한 것입니다. 등장하는 회사 장면은 설명을 위해 구성한 것입니다.
RELATED
