1편의 곱셈은 각자의 확률이 병가나 정전 같은 외부 사정으로 정해진다고 가정했다. 2편은 프로젝트 자체가 확률을 깎는 방식을 본다. Komoroske는 목표까지의 길을 터널로, 앞을 막는 불확실성을 바위로 그린다. 한 칸 전진은 한 시간이지만 바위 하나 치우는 데는 열 시간이 들고, 치우면 뒤에 또 바위가 있다. 여기에 '성공 가능성이 낮아 보이면 조금 덜 투자한다'는 합리적 판단이 겹치면 60%였던 성공률은 35%로 가라앉는다. 터널 시뮬레이터와 소용돌이 시뮬레이터로 그 과정을 직접 돌려 본다.
한 제조 기업의 AI 도입 프로젝트에서 있었던 일이다. 경영진 보고용 사업계획서에 "현재 공정별 불량률"을 넣어야 했다. 담당 팀장이 생산기술팀에 요청했다. "표에 여섯 칸만 채워 주시면 됩니다. 이번 주 안에 가능하죠?" 답은 2주 뒤에 왔다.
2주 동안 무슨 일이 있었을까. 불량의 정의가 라인마다 달랐다. 어떤 라인은 재작업까지 불량으로 잡고, 어떤 라인은 폐기만 잡았다. 정의를 통일하려면 품질팀 의견이 필요했다. 품질팀은 작년에 기준을 바꿨는데, 그 전 데이터와 비교하려면 환산이 필요했다. 환산 방식은 공장장 결재 사항이었다. 여섯 칸을 채우는 타이핑은 5분이었다. 그 여섯 칸에 무엇을 넣어야 하는지 확정하는 데 2주가 걸렸다.
요청한 팀장은 생산기술팀이 느리다고 생각했다. 생산기술팀은 요청한 팀장이 현장을 모른다고 생각했다. 둘 다 틀렸다. Alex Komoroske의 「Coordination Headwind」 73장은 이 장면을 거의 그대로 적어 놓았다. "스프레드시트 몇 칸 채우는 일인데, 몇 분이면 되지 않나."
이 시리즈의 1편에서는 필수 참여자 n명이 각자 확률 p로 제때 기여할 때 성공 확률이 pn으로 무너지는 곱셈을 봤다. 그때 p는 병가, 정전, 다른 우선순위 같은 외부 사정으로 정해졌다. 이번 편은 한 걸음 더 들어간다. 프로젝트 자체가 p를 깎는 방식, 그리고 깎인 p가 스스로를 더 깎는 순환이다. 원자료의 58~84장에 해당한다.
1편의 모형에는 편리한 가정이 하나 숨어 있었다. Amber와 Brandon은 들여야 할 노력이 만들어질 가치보다 훨씬 작다는 것을 분명히 알았다. 그래서 "고민할 것도 없는 프로젝트"였다.〔40장〕
저자는 58장에서 이 가정을 거둔다. "그런데 더 나빠진다." 실제로는 불확실성이 있다. 그는 불확실성을 시야를 막는 바위로 그린다.〔59장〕
바위는 두 가지를 가린다.
| 바위가 가리는 것 | 언제 더 커지는가 | 현장에서 들리는 말 |
|---|---|---|
| 가치 — 성공하면 얼마나 좋아지는가〔60장〕 | 가치가 먼 미래에 발생할수록, 효과가 넓게 퍼져 있을수록 | "이거 해서 뭐가 얼마나 좋아지는 건데요?" |
| 비용 — 다음 단계는 무엇이고 얼마나 드는가〔61장〕 | 여러 사람의 비용을 합산해야 할수록 | "저희 쪽은 하루면 되는데, 저쪽은 잘 모르겠어요." |
저자는 비용 쪽 불확실성이 "종종 더 나쁘다"고 말한다.〔61장〕 가치를 모르는 것은 투자를 망설이게 하지만, 비용을 모르는 것은 이미 시작한 일을 중간에 좌초시킨다. 두 바위가 함께 있으면 프로젝트가 할 가치가 있는지조차 판단하기 어렵다.〔62장〕 노력과 가치를 비교하는 부등호 자체가 흐려진다.
이제 저자는 노력을 그림으로 바꾼다. 목표까지 가는 일은 터널을 한 칸씩 이동하는 것이다.〔63장〕 규칙은 넷이다.
이 모형이 잘 설명하는 것은 눈에 보이는 결과물의 크기로는 업무량을 판단할 수 없다는 점이다. 여섯 칸의 불량률은 결과물로는 여섯 칸이다. 그러나 터널 안에는 바위가 네 개 있었다. 불량의 정의, 라인별 차이, 기준 변경 전후 환산, 결재. 각 바위는 조사와 협의라는 열 시간짜리 작업이었다.
아래에서 직접 걸어 보자. 처음 예상은 열 칸, 열 시간이다. 문제 영역이 얼마나 낯선지에 따라 실제로는 얼마가 걸리는지 확인할 수 있다.
몇 번 돌려 보면 형태가 보인다. 낯섦이 낮을 때는 예상과 실제가 거의 같다. 낯섦이 40%를 넘으면 실제가 예상의 두세 배로 튀는 일이 흔해진다. 그리고 그 차이는 게으름이 아니라 바위에서 나온다. 시뮬레이터 안의 사람은 한 번도 쉬지 않았다.
터널의 길이를 미리 알 수 있다면 좋겠지만, 저자는 71~77장에서 그것이 왜 구조적으로 어려운지 여섯 가지 이유를 든다.
| 불확실성의 원인 | 업무에 미치는 영향 | 슬라이드 |
|---|---|---|
| 문제 영역이 낯설다 | 낯설수록 바위가 많다. 예상 난도는 "목표까지의 거리 추정 × 그 영역의 불확실성"이다 | 71장 |
| 보는 위치가 다르다 | 같은 일도 어디서 보느냐에 따라 난도가 달라 보인다 | 72장 |
| 남의 일은 쉬워 보인다 | "표 몇 칸이잖아요." 당사자는 유능해 보이려고 과소평가를 바로잡지 않는다 | 73장 |
| 목표를 다르게 이해한다 | 전략에 대한 암묵적·명시적 불일치가 있으면 완료 조건 자체가 달라진다 | 74장 |
| 난도가 맥락에 묶여 있다 | 다른 사람의 행동, 특히 리더의 결정이 계속 바뀌면 이미 치운 바위가 다시 생긴다 | 75장 |
| 시간 범위가 길다 | 먼 미래일수록 근본적 불확실성이 선형보다 빠르게 커진다 | 76장 |
세 번째 줄이 가장 아프다. 우리는 남의 일을 과소평가하는 경향이 있고, 과소평가된 당사자는 "그렇게 간단한 일이 아니다"라고 말하면 능력이 부족해 보일까 봐 입을 다문다.〔73장〕 그 결과 잘못된 추정이 수정되지 않은 채 일정표에 그대로 박힌다. 2주 뒤에 "왜 이렇게 늦었냐"는 질문이 나오는 순간, 그 2주 전의 침묵이 원인이었다는 사실은 아무도 기억하지 못한다.
다섯 번째 줄도 눈여겨보자. 난도는 고정된 값이 아니라 맥락의 함수다.〔75장〕 리더가 방향을 바꿀 때마다 터널 안에 새 바위가 생긴다. 리더 입장에서는 정보가 갱신됐으니 결정을 갱신한 것뿐이다. 그러나 현장에서는 이미 치운 바위가 다시 굴러 들어온 것이다. 이것이 4편에서 다룰 "상급자가 세부 실행에 직접 뛰어들면 상황이 더 나빠진다"는 경고의 뿌리다.
이 여섯 가지를 합치면 저자의 결론은 이렇다. 난도를 미리 판단하는 것은 극도로 어렵고, 본질적으로 논쟁의 대상이다. 그래서 의견 충돌의 여지가 생긴다. 때로는 아주 많이.〔77장〕 이 문장은 3편의 "관계 마찰"로 이어지는 복선이다.
앞의 불량률 사례를 터널 모형으로 다시 읽어 보자. 요청한 팀장이 본 것은 여섯 칸이었다. 생산기술팀이 본 것은 여섯 칸 아래의 바위 네 개였다. 두 사람 모두 자기 위치에서 정확히 봤다.〔72장〕 문제는 두 시야를 맞추는 대화가 없었다는 것이다. 팀장은 "이번 주 안에 가능하죠?"라고 물었고, 담당자는 "네, 해 볼게요"라고 답했다. 그 "해 볼게요" 안에 바위 네 개가 들어 있었다.
이제 1편의 곱셈과 이번 편의 바위가 만난다. 저자는 78~84장에서 짧고 무서운 순환을 그린다.
숫자로 보면 이렇다. 1편에서 열 명이 각자 95%일 때 성공률은 60%였다.〔83장〕 소용돌이가 한 바퀴 돌아 각자 90%가 되면 35%다.〔84장〕
이 순환에서 가장 중요한 사실은 일을 망치려는 사람이 하나도 필요하지 않다는 것이다. 모두가 "가능성이 낮아진 일에는 조금 덜 쓴다"는 규칙만 따른다. 그 규칙은 개인에게는 옳다. 합쳐지면 프로젝트를 가라앉힌다. 1편에서 본 점균류의 성질, 즉 "각자가 합리적이어도 합이 합리적이라는 보장은 없다"가 여기서 처음으로 이빨을 드러낸다.
아래에서 소용돌이를 직접 돌려 보자. 민감도는 "성공 가능성이 낮아 보일 때 각자가 얼마나 물러서는가"다.
민감도를 0으로 두면 1편의 곱셈이 그대로 유지된다. 민감도를 조금만 올려도 열 라운드 뒤의 성공률은 절반 이하로 떨어지는 경우가 많다. 그리고 민감도가 같아도 첫 라운드 성공률이 80% 아래에서 시작하면 훨씬 빨리 가라앉는다. 프로젝트가 처음부터 "될지 안 될지 모르는 일"로 시작되면, 그 인식 자체가 자기실현적 예언이 된다.
| 장면 | 터널 안의 바위 | 소용돌이가 도는 방식 |
|---|---|---|
| AI 도입 PoC를 위해 "데이터 좀 뽑아 주세요" | 개인정보 비식별 기준, 어느 시점 스냅샷인지, 결측치 처리 방식, DB 접근 권한 결재 | 데이터팀이 "다음 주요"를 두 번 말하면 PoC 팀이 다른 고객사 일로 옮겨 가고, 데이터팀은 "급한 거 아니었네"라고 판단한다 |
| 공공기관 실증사업의 "간단한 현황 조사" | 기관마다 다른 양식, 담당자 교체, 통계 기준 연도 불일치 | 제안서 팀이 조사 대신 추정치를 넣기로 하면서 조사 요청의 우선순위가 사라지고, 조사는 영영 끝나지 않는다 |
| 사내 도구 도입을 위한 "보안 검토 한 번" | 검토 기준 문서가 없음, 클라우드 리전 이슈, 계약서 조항 해석 | 검토가 길어지자 도입 팀이 무료 대안을 임시로 쓰기 시작하고, 정식 도입은 "나중에"가 된다 |
세 장면의 공통점은 요청하는 쪽이 본 것은 결과물 한 줄이고, 받는 쪽이 본 것은 바위 서너 개라는 점이다. 그리고 그 차이가 대화되지 않은 채 "다음 주요"라는 말로 봉합되는 순간 소용돌이가 시작된다.
터널 시뮬레이터의 확률과 비용 배수, 소용돌이 시뮬레이터의 갱신식은 모두 설명용 근사다. 저자도 이 부분을 정량 모형으로 제시하지 않았다. 슬라이드에 실제로 나오는 숫자는 "바위 치우기는 실행의 열 배가 쉽게 든다"〔67장〕와 0.9510, 0.9010의 두 값뿐이다. 중요한 것은 수치가 아니라 두 가지 형태다. 첫째, 낯선 영역에서는 예상과 실제의 차이가 선형이 아니라 배수로 벌어진다. 둘째, 성공 가능성에 대한 인식이 성공 가능성 자체를 바꾼다.
두 번째 형태는 심리학과 경영학에서 이미 여러 이름을 갖고 있다. Kahneman과 Tversky가 1979년에 명명한 계획 오류(planning fallacy)는 우리가 자기 일의 소요 시간을 체계적으로 과소평가한다는 관찰이고, Hofstadter의 법칙은 "항상 예상보다 오래 걸린다. Hofstadter의 법칙을 감안해도"라는 농담이다. Komoroske의 기여는 이 개인 수준의 편향을 여러 사람의 상호작용으로 확장해, 왜 개인의 작은 편향이 조직 수준에서 프로젝트를 좌초시키는지 보여 준 데 있다.
이번 편까지 성공 확률은 전적으로 "팀이 제때 필요한 노력을 투입할 확률"에 달려 있었다. 사람은 확률을 가진 부품처럼 다뤄졌다. 저자는 85~88장에서 이 가정을 정면으로 깬다. "사람은 로봇이 아니다." 두 사람이 함께 일하면 마찰이 생길 수 있다. 성격이 다르고, 신뢰가 없고, 그날 기분이 나쁘고, 무엇보다 선의의 의견 차이가 있다. 열 명이면 관계는 45쌍이다. 그리고 두 사람이 조직도에서 멀리 떨어져 있을수록 그 마찰을 풀어 줄 사람이 멀어진다. 3편은 이 두 번째 역풍, 저자가 "조직 역풍"이라고 부르는 것을 다룬다.
본문의 삽화와 인터랙티브 시뮬레이터는 코어닷투데이가 제작했습니다. 원자료 슬라이드의 이미지는 사용하지 않았으며, 슬라이드 내용은 저자의 공개 자료를 인용·요약한 것입니다.
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