지금까지 성공 확률은 '팀이 제때 노력을 투입할 확률'만으로 계산했다. 사람을 확률을 가진 부품처럼 다룬 것이다. Komoroske는 85장에서 이 가정을 깬다. 두 사람이 함께 일하면 마찰점이 생길 수 있고, 열 명이면 관계는 45쌍이다. 그리고 두 사람이 조직도에서 멀수록 그 마찰을 풀어 줄 중재자가 멀어져, 문제는 올라가지 않고 곪는다. 관계 수 탐색기와 조직도 에스컬레이션 시뮬레이터로 '조직 역풍'이 왜 가장 작은 팀을 요구하는지 확인한다.
한 스타트업에서 데이터팀의 도윤과 사업개발팀의 수아가 반년 전에 작은 일로 어긋났다. 도윤이 만든 대시보드 숫자를 수아가 고객 미팅에서 잘못 인용했고, 도윤은 "제가 준 건 잠정치라고 말씀드렸는데요"라고 슬랙에 썼다. 수아는 그 말투가 공개 채널에서 자기를 깎아내렸다고 느꼈다. 둘은 성인이니까 그 이야기를 다시 꺼내지 않았다. 각자의 팀장은 그런 일이 있었다는 것도 몰랐다.
반년 뒤, 신규 고객사 AI 도입 프로젝트의 킥오프 회의 초대에서 수아의 이름이 빠졌다. 캘린더 자동완성이 다른 사람을 잡은 실수였다. 수아는 그것을 실수로 읽지 않았다. 그날 저녁 사업개발팀장에게 "데이터팀이 우리를 배제한다"는 메시지가 갔고, 다음 주 임원 회의 안건에 "부서 간 협업 문제"가 올라갔다. 참석자 여덟 명이 한 시간을 썼다. 초대에서 빠진 이름 하나 때문에.
Alex Komoroske의 「Coordination Headwind」 110장은 이 장면을 정확히 예언한다. "뜻하지 않은 무례 하나. 잊힌 회의 초대 하나. 무심코 굴린 눈동자 하나. 아주 작은 방아쇠 하나면..." 그리고 111장. "심각한 문제를 손에 쥐게 된다."
이 시리즈의 1편과 2편에서 성공 확률은 전적으로 "팀이 제때 필요한 노력을 투입할 확률"에 달려 있었다. 이번 편에서 저자는 두 번째 항을 도입한다. 사람은 로봇이 아니라는 사실이다. 원자료의 85~118장에 해당하며, 저자는 이 부분을 조직 역풍(organization headwind)이라고 이름 붙인다.
지금까지의 모형에서 Amber와 Brandon은 확률 p를 가진 부품이었다. 저자는 87장에서 이 편리한 가정을 스스로 폭로한다. "사람이 기본적으로 로봇이라고 가정하고 싶은 유혹이 자주 있다." 그리고 88장. "물론 사람은 로봇이 아니다."
두 사람이 함께 일할 때마다 마찰점(friction point)이 터질 수 있다.〔89장〕 저자가 여기서 강조하는 단서가 중요하다. 이것은 "사람들이 서로 안 맞는" 문제가 아니다. 정당한, 선의의 의견 차이인 경우가 많다. 리스크를 다르게 보고, 정보가 다르고, 성과를 재는 시간 범위가 다르다.
마찰의 원인은 많다.〔90장〕
| 마찰의 원인 | 현장의 모습 | 누구의 잘못인가 |
|---|---|---|
| 성격이 다르다 | 한 사람은 결론부터, 한 사람은 맥락부터 말한다 | 아무도 |
| 서로 신뢰하지 않는다 | 반년 전 슬랙 메시지의 말투를 아직 기억한다 | 아무도 |
| 그날 기분이 나쁘다 | 아침에 아이가 아팠고, 오후에 리뷰가 날카롭다 | 아무도 |
| 그 영역에 불확실성이 많다 | 2편의 바위. 난도 추정이 다르니 "왜 이렇게 오래 걸리냐"가 나온다 | 아무도 |
| 선의의 의견 차이 | 한 사람은 보안 리스크를, 한 사람은 출시 지연 리스크를 더 크게 본다 | 아무도. 둘 다 옳을 수 있다 |
모형을 단순하게 유지하기 위해 저자는 강한 가정을 둔다. 마찰점이 터지면 프로젝트는 실패한다.〔91장〕 현실에서는 물론 그렇지 않다. 사람들은 마찰을 꽤 잘 헤쳐 나가고, 어느 한 관계가 터질 확률은 낮다.〔92장〕
그런데 여기서 1편의 곱셈이 다른 얼굴로 돌아온다.
"열 명 팀에는 45개의 쌍 연결이 있다. 대체로 O(n²)이다. 그중 하나라도 터지면 프로젝트 전체가 실패할 수 있다."〔93장〕
관계의 수는 사람 수의 제곱에 가깝게 늘어난다. 5명이면 10쌍, 10명이면 45쌍, 20명이면 190쌍이다. 한 쌍이 터질 확률이 1%에 불과해도, 45쌍이 모두 무사할 확률은 0.9945, 약 64%다. 190쌍이면 15%다.
이 위젯의 가정은 저자의 가정을 그대로 따른 것이라 상한에 가깝다. 실제로는 스무 명이 모두 서로 긴밀히 협업하지 않고, 마찰이 하나 터졌다고 프로젝트가 즉시 실패하지도 않는다. 그러나 형태는 정확하다. 사람이 두 배가 되면 잠재적 마찰 지점은 네 배 가까이 된다. 그리고 1편의 참여 확률 곱셈이 n에 선형으로 나빠졌다면, 이쪽은 n²에 가깝게 나빠진다.
마찰점이 터지면 일찍 다뤄야 한다. 그러지 않으면 점점 나빠진다. 불신은 더 많은 불신을 낳는다.〔94~95장〕 이미 누군가를 불신하고 있으면, 그 불신을 확인해 주는 증거를 찾기는 쉽다.
저자는 그 이유의 일부를 사회심리학의 고전 개념에서 찾는다. 기본적 귀인 오류(fundamental attribution error)다.〔96장〕
이 편의 앞머리에 나온 도윤과 수아를 다시 보자. 회의 초대에서 이름이 빠진 것은 캘린더 자동완성의 실수, 즉 상황 요인이었다. 그러나 수아는 반년 전의 슬랙 메시지 때문에 도윤을 이미 조금 불신하고 있었고, 그 불신은 실수를 의도로 읽었다. 도윤 입장에서 그 반응은 과민이었다. 두 사람 모두 자기 위치에서는 정확하게 봤다. 그리고 두 사람 모두 시스템 대신 상대를 탓했다.
이 순환에서 벗어나는 길은 하나다. 마찰이 생기면 일찍 다루고, 양쪽이 공정하다고 믿는 중재자를 두는 것.〔98장〕 저자의 표현으로는 "모두가 포지티브섬 관점을 가졌다고 신뢰하는 사람"이다.
그 중재자가 누구인지가 이번 편의 핵심이다. 저자는 조직도를 꺼낸다.
두 사람이 같은 팀이면 편리한 중재자가 있다. 관리자다.〔99장〕 Amber가 정기 1:1에서 문제를 꺼내면, 관리자가 Brandon에게 확인하고, 살짝 밀어서 해결한다. 끝. 이런 해결을 에스컬레이션이라고 부르는데, 이 경우엔 고민할 것도 없는 일이다.〔100장〕 저자는 이것을 "첫 번째 좋은 소식"이라고 부른다. 함께 일하는 사람들이 같은 팀이면 마찰은 생기는 순간 풀리고, 전체 마찰 위험은 미미하다.〔101장〕
그런데 가장 가까운 공통 상급자가 두 층 위라면?〔102장〕 Amber는 자기 관리자의 도움을 구하고,〔103장〕 그 관리자는 Brandon의 관리자에게 연락한다.〔104장〕 더 많은 사람의 노력과 의견이 들었지만 풀리기를 바란다.〔105장〕 그러나 의견 차이가 근본적인 것, 이를테면 진짜 단점이 있는 트레이드오프이고 균형점이 자명하지 않은 것이라면, 공통 상급자까지 올라가야 한다.〔106장〕
이제 관여하는 사람이 많다. 에스컬레이션은 부담이 큰 행위다. 판이 클수록 더 그렇다.〔107장〕 결정에 따라 Amber에게, Brandon에게, 혹은 둘 다에게 정말 나쁜 결과가 될 수 있다.
그래서 실제로는 문제가 올라가지 않는다.〔108장〕 저자가 적은 세 가지 이유는 모두 선의다.
그리고 문제는 곪는다.〔109장〕 어느새 임계점을 넘은 문제가 숨어 있다.〔110장〕 방아쇠 하나면 터진다. 터진 뒤에는 이미 감정이 실려 있어서 사실을 두고 차분히 이야기하기조차 어렵고, 거의 확실히 상처가 남는다.〔111장〕
아래에서 두 사람을 골라 보자. 같은 팀, 같은 본부의 다른 팀, 다른 본부. 공통 상급자까지의 거리가 바뀔 때 무엇이 함께 바뀌는지 보인다.
두 사람의 공통 상급자까지 층이 많아질수록 문제의 가능성은 선형보다 빠르게 커진다. 높이 올리는 것은 큰 일이다.〔112장〕 그러면 "문제가 있으면 무조건 올려라"는 규칙을 만들면 되지 않을까. 저자는 113장에서 왜 그것이 답이 아닌지 네 가지를 든다.
| "더 올리자"가 실패하는 이유 | 무슨 일이 생기는가 |
|---|---|
| 에스컬레이션은 이미 감정이 실린 행위다 | 올리는 순간 "고자질"과 "방어"의 프레임이 씌워진다 |
| 엄청난 시간이 든다 | 설명, 일정 조율, 배경 공유. 관여자 수만큼 곱해진다 |
| 높이 올라갈수록 세부가 생략된다 | 맥락 없는 결정은 적극적으로 나쁜 결정이 될 수 있다. 2편에서 본 "리더의 결정이 새 바위를 만든다"가 여기서 다시 나온다 |
| 고위 리더의 시간은 유한하다 | 모든 마찰을 대표가 중재하는 조직은 대표가 병목인 조직이다 |
여기에 114장이 얹힌다. 조직도에서 멀리 떨어진 두 사람은 처음부터 의견이 다를 가능성이 더 높다. 전략 불일치, 문화 차이, 시간 범위 차이가 더 크기 때문이다. 즉 먼 관계는 마찰이 더 자주 생기는데 풀기는 더 어렵다. 두 효과가 한 방향으로 겹친다.
115장의 단서도 놓치지 말자. 이것은 모든 조직에서 어느 정도 참이다. 협업을 강조하는 문화는 의견 차이를 물속으로 밀어 넣는 "파멸적 공감(ruinous empathy)"에 빠질 수 있다. 직설적인 문화라도 리더의 시간은 유한하다. 한국 조직에서 "그 팀이랑은 말이 안 통해요"라는 말이 회식 자리에서만 나오고 회의실에서는 안 나온다면, 그것이 파멸적 공감의 증상이다.
저자는 116장에서 한 쌍의 마찰 확률을 "공통 상급자까지의 층수 h의 1.3제곱"에 비례하는 것으로 적고, 117장에서 이것을 모든 쌍에 대해 곱한다. 그리고 117장의 발표자 노트에 이렇게 써 두었다. "이 수학 표기를 너무 자세히 보지 마라. 분명히 틀렸다."
이 시리즈는 그 솔직함을 존중하려 한다. 지수 1.3에는 실증적 근거가 제시되지 않았다. 위 위젯의 "마찰 위험 상대값"도 그 표기를 그대로 옮긴 설명용 수치다. 취할 것은 두 가지 형태다. 첫째, 마찰 위험은 조직도 거리에 대해 선형보다 빠르게 커진다. 둘째, 그것을 모든 쌍에 대해 곱하면 "아주 빠르게, 아주 커진다."〔117장〕
그래서 118장의 결론이 나온다. "이 부분을 조직 역풍이라고 부르겠다. 프로젝트에 조정해야 하는 사람 수가 늘수록 극도로 빠르게 커진다. 따라서 가능한 한 가장 작은 팀을 향한 강한 압력이 있어야 한다."
| 장면 | 공통 상급자까지 | 마찰이 처리되는 방식 |
|---|---|---|
| AI 도입 TF — IT, 현업, 정보보호, 외부 벤더 | IT와 정보보호는 CIO 아래 2층. 현업은 사업부장 아래. 둘의 공통 상급자는 대표 | 정보보호팀의 "검토 중"이 두 달째. 현업은 "발목 잡는다"고, 정보보호는 "책임은 우리가 진다"고 생각하지만 아무도 올리지 않는다 |
| 공공기관과 수행사의 실증사업 | 기관 담당자와 수행사 PM의 공통 상급자는 조직도상 존재하지 않음 | 중재자가 없으니 계약서와 공문이 중재자 역할을 대신한다. 모든 의견 차이가 문서 전쟁이 된다 |
| 그룹 계열사 간 데이터 공유 | 지주회사 임원까지 4~5층 | "우리 데이터"라는 인식 차이가 근본적 트레이드오프. 올릴 수 없으니 3년째 MOU만 갱신 |
| 같은 팀 안의 두 개발자 | 팀장, 1층 | 코드 리뷰에서 충돌 → 팀장이 다음 날 커피 한 잔 → 끝. 저자의 "첫 번째 좋은 소식" |
두 번째 줄이 코어닷투데이가 가장 자주 서 있는 자리다. 고객사와 수행사 사이에는 공통 상급자가 없다. 그래서 우리는 프로젝트 시작 때 중재자를 인위적으로 만든다.
이제 조정의 역풍을 이루는 두 부품이 모두 나왔다. 1~2편의 참여 확률, 그리고 이번 편의 조직 역풍. 저자는 119장에서 둘을 하나의 식으로 합치고, 120장에서 역풍이 언제 허리케인이 되는지 말한다. 불확실성이 클 때, 팀이 크고 흩어져 있을 때, 그리고 문화가 더 상향식일 때.
그리고 121~138장에서 저자는 가장 어두운 이야기를 한다. 이 역풍을 감당하려면 시간이 든다. 많은 1:1, 전략 회의, 관계 형성, 추적 스프레드시트. 그 시간은 실제로 들어가는데 아무도 계산에 넣지 않는다. 빙산의 끝만 보인다. 그래서 모두가 예전처럼 일하고, 프로젝트는 몇 배의 노력을 잡아먹고, 모두가 번아웃 직전이 된다. 그다음에 오는 것이 "영웅적 분투"이고, 그 분투가 만드는 것이 더 큰 혼란이다. 4편은 그 악순환과, 그것을 고치려다 오히려 악화시키는 여섯 가지 처방을 다룬다.
본문의 삽화와 인터랙티브 시뮬레이터는 코어닷투데이가 제작했습니다. 원자료 슬라이드의 이미지는 사용하지 않았으며, 슬라이드 내용은 저자의 공개 자료를 인용·요약한 것입니다. 등장하는 이름과 회사 장면은 설명을 위해 구성한 것입니다.
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